管理者基本上需要花費(fèi)他們80%的時(shí)間和精力來對(duì)付僅占20%的那一小撮難纏的人。這些人常常需要比別人多的關(guān)注與幫助。經(jīng)過多年觀察，難纏的人大約有以下幾種：工作表現(xiàn)不良者、喜好奉承拍馬者、熱衷印象管理者、小道消息搜集和傳播者、為達(dá)到私利不按程序做事者以及唯恐天下不亂者。

你是讓老板撓頭的難纏員工嗎

你是讓老板頭疼的難纏員工嗎？

在管理中經(jīng)常聽說的一個(gè)原則是“二八原則”，意思是一個(gè)組織的主要價(jià)值是由20%的優(yōu)秀/核心員工創(chuàng)造的。這個(gè)原則雖然可以解釋某些行業(yè)比如制造業(yè)的價(jià)值產(chǎn)生過程，但并不適用于對(duì)知識(shí)要求高的行業(yè)。相反，我發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)“二八原則”可能放之四海而皆準(zhǔn)——那就是，管理者基本上需要花費(fèi)他們80%的時(shí)間和精力來對(duì)付企業(yè)中僅占20%的那一小撮難纏的人。

難纏的人在英文中被稱為“high maintenance people”，這些人經(jīng)常會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的問題需要管理人員對(duì)他們進(jìn)行關(guān)注、關(guān)心或者幫助，從而消耗管理者很多時(shí)間。這些人中有一些優(yōu)秀員工，但多數(shù)常常是不那么優(yōu)秀又無法開除或免職的人員。根據(jù)我這些年來的觀察和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，難纏的人大約有以下幾類，按情節(jié)輕重排列：

1、工作表現(xiàn)不良者

這里的工作表現(xiàn)主要指達(dá)到工作任務(wù)硬指標(biāo)的程度，比如產(chǎn)品和服務(wù)的速度、數(shù)量、質(zhì)量等。對(duì)教授而言，主要有三個(gè)衡量指標(biāo)：

第一是發(fā)表論文的數(shù)量和質(zhì)量，質(zhì)量為先，數(shù)量其次。發(fā)表在質(zhì)量不好的期刊上的文章通常是數(shù)量越多評(píng)價(jià)越糟糕，這里要培養(yǎng)的是追求卓越的精神。第二個(gè)指標(biāo)是教學(xué)的質(zhì)量(數(shù)量一般是既定的)，以學(xué)生的評(píng)價(jià)和體驗(yàn)為主要指標(biāo)。第三就是服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，在這一項(xiàng)上，一般是以數(shù)量為主要度量標(biāo)準(zhǔn)。如果一些教授在研究和教學(xué)上都達(dá)不到要求，那么系主任就需要花時(shí)間與他們溝通，想方設(shè)法地幫助他們提高。

假如時(shí)間花進(jìn)去之后幾年下來都不能提高的話，管理的成本就變得很高。在這種情況下，如果這些教授還沒有拿到“終身”的資格，那么，年限一到就自動(dòng)走人，問題也就迎刃而解。但是如果他們已經(jīng)獲得了“終身教授”的資格，那么，在他們身上花的時(shí)間就遙遙無期了。

因此，工作表現(xiàn)不良者的“難纏”不在于他們整天要與管理者糾纏不清，而是因?yàn)樗麄兂３Ｊ强冃С鰡栴}的根源，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門，甚至組織的業(yè)績和名譽(yù)，管理者不得不去“糾纏”他們，希望通過這樣的努力能夠促使他們進(jìn)步。

2、喜好奉承拍馬者

奉承拍馬的人在各種文化環(huán)境中都存在，只是數(shù)量多少不同而已。這些人喜歡經(jīng)常出現(xiàn)在管理者的面前，有事沒事都稱贊他們幾句，讓他們聽了心中甜絲絲的，因此對(duì)這些人留下非常良好的印象，在日后的資源分配中下意識(shí)地向他們傾斜。比如，有兩名員工A和B工作表現(xiàn)同樣優(yōu)秀，但是因?yàn)锳經(jīng)常去管理者的辦公室聊天，盡吹捧之能事，結(jié)果在只有一個(gè)可以去國外培訓(xùn)的名額時(shí)，A就成為優(yōu)先考慮的人眩其實(shí)仔細(xì)想一想，B的工作表現(xiàn)同樣優(yōu)異，而且從來沒有用拍馬的方式浪費(fèi)管理者的時(shí)間，是不是更值得推薦呢？

當(dāng)然，有的管理者可能覺得奉承拍馬很受用，并不覺得是浪費(fèi)了他們的時(shí)間，而且內(nèi)心深處還很渴望并鼓勵(lì)這樣的行為。假如事實(shí)果真如此，那么其他員工應(yīng)該會(huì)相當(dāng)敏銳地覺察出來，并開始仿效。那樣，管理者的辦公室門口將會(huì)門庭若市，前來“糾纏”的人會(huì)絡(luò)繹不絕，他們也因此將花費(fèi)更多的時(shí)間疲于應(yīng)付這種對(duì)工作績效的提升沒有直接效果的活動(dòng)。

3、熱衷印象管理者

這一類人的特點(diǎn)是特別在乎領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，因此會(huì)經(jīng)常尋找時(shí)機(jī)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告自己取得的成就，如果沒有成就可報(bào)，就想辦法與領(lǐng)導(dǎo)套近乎，從領(lǐng)導(dǎo)的只言片語中肯定領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己印象良好，不出問題。他們幾天不見領(lǐng)導(dǎo)就不放心，因此無事也會(huì)登上三寶殿，東拉西扯上幾句，主要的關(guān)注焦點(diǎn)是表現(xiàn)自己對(duì)工作的努力敬業(yè)。

比如，A和B分別承擔(dān)了招聘的工作，A負(fù)責(zé)招聘銷售人員，B負(fù)責(zé)招聘研發(fā)人員。整個(gè)招聘過程從起草招聘廣告、選拔符合資格的候選人前來面試，到最后做決策會(huì)經(jīng)歷很長一段時(shí)間，而且其中的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)不計(jì)其數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要看的最后結(jié)果是找到了合適的人選沒有，招聘成本花費(fèi)幾何，其中的過程全部由A和B按照公司慣例走流程，自主決策。

在這種情況下，那個(gè)熱衷印象管理的A就會(huì)不斷在領(lǐng)導(dǎo)辦公室出沒，匯報(bào)每一個(gè)細(xì)節(jié)，以表現(xiàn)自己多么負(fù)責(zé)敬業(yè)。而那個(gè)B卻只有在最關(guān)鍵的時(shí)候前來與領(lǐng)導(dǎo)商量討論，其余的時(shí)間則忙于做與招聘工作本身有關(guān)的事。結(jié)果A與B都順利完成了招聘任務(wù)，但是A卻占用了領(lǐng)導(dǎo)的很多時(shí)間。

與前面的情況相似，如果領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)事無巨細(xì)都必須過問的人，那么A的舉動(dòng)不僅不會(huì)讓他覺得浪費(fèi)時(shí)間，而且會(huì)讓他感到自己的重要和A對(duì)自己的尊重，那么同樣前來匯報(bào)“糾纏”的人就會(huì)越來越多，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)自己被細(xì)節(jié)拖累而筋疲力盡，沒有時(shí)間思考大局的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。更糟糕的是，如果每一個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人都如此行事的話，他們就永遠(yuǎn)長不硬自己的翅膀去獨(dú)自承擔(dān)更大的責(zé)任。

4、小道消息搜集和傳播者

這一類人也可稱為好事者，英文中有一個(gè)詞專門形容這種行為，叫做“nosy”。他們對(duì)各類事情都嗅覺靈敏，而且興趣無窮，總是張家長李家短地打探消息，然后及時(shí)傳播。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)掌握的信息一般比較多，他們就會(huì)經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)辦公室門口轉(zhuǎn)悠，尤其是遇到公司發(fā)生重要變革的時(shí)候，比如薪酬制度改革、考核制度改變，或者某個(gè)職位有空缺正在討論候選人，等等，都是打探消息的良機(jī)。

在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)要完全守口如瓶比較困難，尤其是對(duì)自己平時(shí)比較“親近”的員工，不小心就說漏了嘴，結(jié)果被好事者以“小道新聞”的方式傳了出去。如果后來的決定與當(dāng)時(shí)透露出去的一致，倒也無傷大雅；但如果不是如此，就會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)尷尬的局面，一時(shí)半會(huì)兒各種猜測(cè)橫行，領(lǐng)導(dǎo)必須再花很多時(shí)間去解釋說明，安撫人心。

5、為達(dá)到私利不按程序做事者

這一類人之所以難纏是因?yàn)樗麄兤茐囊呀?jīng)得到大家認(rèn)同的公正程序去謀求個(gè)人的利益，讓大家對(duì)組織公正的信任程度有所降低。更糟糕的是，他們不按常理出牌的舉動(dòng)如果經(jīng)常得到正面強(qiáng)化，那么組織的公正程序就無法維持，需要浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)很多的時(shí)間去重塑信任。

比如說，公司規(guī)定對(duì)優(yōu)秀員工在年終發(fā)放相當(dāng)于一個(gè)月工資的獎(jiǎng)金，而對(duì)優(yōu)秀員工的定義是年終績效考核總分在80分以上(總分100分)�，F(xiàn)在員工A的總分是75分，不夠年終獎(jiǎng)的資格，但他又特別想得到。

怎么辦呢？按程序辦事，他應(yīng)該自己檢討為什么沒有達(dá)到80分，爭(zhēng)取明年更努力工作贏得得獎(jiǎng)的資格。他也可以與自己的直接主管溝通，指出評(píng)分的不合理之處，希望主管能夠改變?cè)瓉淼目冃гu(píng)估，提高自己的分?jǐn)?shù)，然后得到年終獎(jiǎng)。但是他沒有這么做，而是想到了程序之外的方法。他知道，年終獎(jiǎng)的最后決定權(quán)其實(shí)在公司的CEO手里，而不是自己的直接主管。因此，只要能夠搞定公司的CEO，不就解決問題了嗎？

假如這里的員工A是一位英俊的年輕男性，而CEO是一位年過半百的女性，A不通過主管直接去找CEO，而是用自己的色相作為工具去說服CEO其實(shí)自己對(duì)公司做出了很大的貢獻(xiàn)，那個(gè)績效考核分?jǐn)?shù)并不能真實(shí)反映自己的貢獻(xiàn)，而且自己正在非常努力地學(xué)習(xí)，補(bǔ)足自己的短處，而這份年終獎(jiǎng)金對(duì)自己的意義已經(jīng)超過金錢本身，會(huì)成為激勵(lì)自己不斷努力的有效措施。這時(shí)候，CEO可能心一軟就答應(yīng)了。而且，如果不公開張揚(yáng)，誰也不會(huì)知道。就做一次好人吧。

可是，世界上沒有不透風(fēng)的墻，這種事遲早會(huì)被傳出去。如果直接主管知道了此事，會(huì)作何反應(yīng)？一種可能性是隨他去，但是從此失去對(duì)CEO的信任，也失去堅(jiān)持程序公正的動(dòng)力。另一種可能性是拍案而起，一定要就此事與CEO去爭(zhēng)個(gè)究竟，并試圖改變CEO的決定。還有一種可能性是直接與CEO溝通，指出他在此事的處理上犯的錯(cuò)誤，取得共識(shí)，以后杜絕諸如此類事件的發(fā)生。

如果其他的員工得知了此事，又會(huì)作何反應(yīng)？最直接的就是對(duì)CEO的不信任。繼而可能轉(zhuǎn)成：“既然A可以通過這樣的手段得到年終獎(jiǎng)，我為什么不可以也嘗試一下呢？”如果大家都嘗試一下，從此CEO的門口就要排長隊(duì)了，CEO因此給自己帶來巨大的困擾。因?yàn)檫@一類人的行為而造成的管理人員的時(shí)間浪費(fèi)以及對(duì)公司文化可能造成破壞的危險(xiǎn)，我將他們列入特別難纏的人之列。

6、唯恐天下不亂者

比上述難纏者更嚴(yán)重的當(dāng)然是唯恐天下不亂者。這些人可能并不經(jīng)常出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門口占用時(shí)間，但是他們?cè)诒澈笞龅氖虑閰s讓管理者頭腦發(fā)脹，痛苦不堪。這些人通常自己表現(xiàn)不佳，被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。為了轉(zhuǎn)移大家的注意并且讓領(lǐng)導(dǎo)難堪，他們唯恐天下不亂，在任何場(chǎng)合，只要有機(jī)會(huì)找到管理中的漏洞疏忽，就會(huì)以要求公正的名義及時(shí)煽風(fēng)點(diǎn)火，等到火燒起來之后，一走了之，在別人看不見的地方偷偷大笑。

不清楚這些人嘴臉的年輕同事還以為他們是“正義”的化身，敢于挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，但其實(shí)他們只是公報(bào)私仇，并非真的想建立公正機(jī)制。否則，他們應(yīng)該私下找領(lǐng)導(dǎo)溝通，指出問題并提出合理的解決方法和建議。

如果一個(gè)組織里有一兩個(gè)這樣的人，他們就會(huì)像一顆老鼠屎一樣壞了一鍋粥，用英文來表達(dá)就是“one bad apple spoils the bunch”，把整個(gè)氛圍搞得一塌糊涂，管理者把所有的時(shí)間用來撲滅他們放的火也許都難以成功。

本文專家對(duì)難纏之人的幾種面目和行為做了一些描述，目的在于讓大家對(duì)這些人有個(gè)明確的認(rèn)識(shí)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)或管理者的人，與普通人不同的地方就是有權(quán)力也有責(zé)任。有權(quán)力必須謹(jǐn)慎使用才會(huì)顯示權(quán)力的威嚴(yán)，而責(zé)任卻必須隨時(shí)承擔(dān)才能發(fā)揮管理的效能。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，認(rèn)清楚哪些是難纏之人或難纏之舉動(dòng)，及時(shí)處理他們或糾正他們的行為；否則，大量的寶貴時(shí)間被他們占用，就會(huì)大大降低管理的效率。

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